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发表于 2006-8-1 19:22
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8D：8 DISCIPLINES
• 8D: 8 Discplines of Problem Solving
解决问题的8个步骤
• 8D 是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法
• 比改善行动报告 (Corrective Action Report) 更加地严谨
8D 的本质: 问题解决程序
G8D 步骤
G8D Additional Portions
掌握“问题”之要领
• 1)什么是“问题”?
问题是实际与理想之间的差距 (Gap
• 2)什么是问题的型态?
1.异常性问题 ( 太大)
2.结构性问题 (Xbar 太低)
• 3)如何发掘问题?
把问题视作一座冰山
( 使用工具: 5 Why, 亲和图法,关连图法..)
先提升制程水平 (Xbar )
还是降低异常 ()
变异很小, 但却不准确
准确, 但变异却很大
把问题想象成一座冰山
5 Why 1H 工具
• 丰田生产方式: “反复提出五次为什么”
• 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入
• 通常第一个答案不会是真正的答案
• 5 Why 可以找出真正的原因
• 找原因用5Why+想方法用1How
• 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why…最后要加 1H,How to fix it.
5 Why 范例: 为何停机
• 问1:为什么机器停了?
• 答1:因为机器超载, 保险丝烧断了
5 Why 范例: 为何停机
• 问1:为什么机器停了?
• 问2:为什么机器会超载?
• 答1:因为机器超载, 保险丝烧断了
• 答2: 因为轴承的润滑不足
5 Why 范例: 为何停机
• 问1:为什么机器停了?
• 问2:为什么机器会超载?
• 问3:为什么轴承会润滑不足?
• 答1:因为机器超载, 保险丝烧断了
• 答2: 因为轴承的润滑不足
• 答3: 因为润滑帮浦失灵了
5 Why 范例: 为何停机
• 问1:为什么机器停了?
• 问2:为什么机器会超载?
• 问3:为什么轴承会润滑不足?
• 问4: 为什么润滑帮浦会失灵?
• 答1:因为机器超载, 保险丝烧断了
• 答2: 因为轴承的润滑不足
• 答3: 因为润滑帮浦失灵了
• 答4: 因为帮浦的轮轴耗损了
5 Why 范例: 为何停机
• 问1:为什么机器停了?
• 问2:为什么机器会超载?
• 问3:为什么轴承会润滑不足?
• 问4: 为什么润滑帮浦会失灵?
• 问5: 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?
• 答1:因为机器超载, 保险丝烧断了
• 答2: 因为轴承的润滑不足
• 答3: 因为润滑帮浦失灵了
• 答4: 因为帮浦的轮轴耗损了
• 答5: 因为杂质跑到里面去了
5 Why 的分布层次
5 Why & 关连图
平面度不佳关联图解析
PDCA 的介绍
何谓管理?
P-D-C-A
• 企划Plan-实行Do-检核Check-行动Action
• 是课题达成型QC改善历程
• 是一种对新的作业标准不断挑战,修正, 并以更新的标准替代的过程
• 运用PDCA改善前, 应以SDCA来做标准化
• 四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接
• 改善行动要有“有效性”验证
PDCA 循环轮
C-A-P-D-C-A
• 检视现状-再对策-企划-实行-检核-行动
• 是问题解决型QC改善历程
• 注重在已发生问题的处理
• 在PDCA循环注重在Do, 故Do的内部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止
• 小规模的改进,非大刀阔斧的改革
CA-PDCA 循环轮
S-D-C-A
• 标准化Standardization-实行-检核-行动
• 所有制程在开始运作时都会不稳定, 在这个阶段, 稳定制程使产量固定是很重要的
• 待标准建立了并且稳定了, PDCA 则是用来改变制程提升水平. 但是一旦制程一改变, 又会马上变得不稳定, 需要以SDCA加以稳定化
PDCA 与 SDCA
PDCA , CA-PDCA 与 SDCA
PDCA 与CA-PDCA实施步骤
PDCA 与CA-PDCA实施步骤
解决问题的QC Story种类
• 1.课题达成型QC Story: 着重 PDCA
• 2.问题解决型QC Story: 着重 CA-PDCA
• 3.8D 及异常一览表: 着重在于预防再发
改善范例
两种不同类型的良率损失
• 异常良率损失 Excursions: 良率损失的独立跳升，由突然且严重的良率损失所引起，影响范围导致特别低良率的有限批数
• 水平不足良率损失Chronics: 良率水平不足。发生众多批数，其良率相对低于水平内的良率。
不良率的 p-Chart 趋势图
Sigma Rule
异常的定义
Excursions 对整体良率的影响
Excursions 的侦测
• 公司并非以SPC侦测出Excursions, 请问公司以何机制得知 Excursions.
如何管理异常良率
• 有效管理异常可以
– 将干扰降低
– 提升 Xbar 水平 (帮助不大, 因为属于少数)
• 暂时管制措施是重要的
– 第一件事就是将产品 “Hold”
– 再来才是解决问题, 预防问题的再发
• 异常管理
– 三现: 现时, 现地, 现物
– 以Problem 7 Steps 来解决及预防问题
– SDCA
D0: Symptom(s)
• Symptom(s) 征兆
• 将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化
• 针对此征兆决定是否使用 G8D 及G8D应该处理及预防的范畴
• 用以确认 Symptom(s) 的工具图表
– Trend Charts/ Pareto
D0: Emergency Response Action
• Emergency Response Action (ERA) 紧急反应措施
• 为何要有 D0 Symptoms?
• 指客户端的产品的紧急处理方式, 除了重大异常以外, 通常都是N/A
• 产品紧急处理方式通常是 Hold 或退回制造厂处理
D0 与 D3 的比较
D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小组)
• 1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题
• 2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题
• 3.G8D 要求要有成员的职称及联络分机
• 4.所有成员共同承担责任及后果, 但不要单兵作业, 也不要写 Paperwork
成员包括:
●最高指导员(CHAMPION)
– 一般为主管阶层,对小组的进度有 监督, 支持及决策决定权力.
●指导员(LEADER)-
– 负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.
●一般成员(MEMBERS)-
– 各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例 .E, Q.A, M.E, MFG…等相关人员)
小组人数以4-10人为佳.
Define a Problem
• 处理问题最重要的?
– 不是马上处理问题
– 而是认清楚问题本身是不是问题?
– 看清楚问题的本质是什么? (异常与结构)
• 分清楚什么是现象? 什么是真因? (冰山)
• 这两者之间有何差别?
认清是结构问题或者是异常
• 结构
– 抱怨正方形的房屋为何不是圆的
– 三班作业都会发生的问题
• 异常
– 在不良水平突然跳跃起来的那一点
– 只有某一班会发生, 某一人有问题
• 因为两者解决问题的手法不一样?
D2 ESCRIBE THE PROBLEM
• G8D 要求要有 Problem Statement.
• 以真实,可计算的数据详细描述问题.
• WHAT(事,物):发生问题的事及物.
• WHERE(地):
– 事物发生的地点(第一次发生,其它发生地点,持续发生的地点
– 事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面…)
• WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的时间.
• WHO(谁): 发现部门或人员
• How Big/ How Much: 问题发生的影响程度.
– 例:尺寸,数目, MAGNITUDE 比例,趋势, YIELD LOSS…
D3,D5,D7 对应到真因层次
D3evelop Containment Action (暂时改善措施)
• 以 P-D-C-A 循环的方法暂时, 避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就可以功成身退.
• 5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE
,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才能落实执行
• G8D: 执行过程中要确认ICA的效果(例如PPM显著降低,CPK, YIELD显著提升)
为何要有 D3?
• 客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的
• 不能提供暂时管制措施,就得将产品 Hold住或停止生产
• D3 必需在连续24小时内提供给客户 (含例假日)
• 常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检
D4: Define and Verify the Root Cause
(原因分析及证实)
• G8D 要求要去除干扰因素后, 验证原因是否会造成相同结果
• 以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)
• 以5WHY 深入追踪直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)
• 尽可能以实际仿真的方式+数据图表验证真正的原因.
鱼骨图
5Why + 关连图
层别法,例:降低异常工时
• 要看变异,好好从层别开始(问题解决效率化)
以统计手法解析之
• 清晰
– 使用SPC者是否全然了解?辅以图片为佳.
• 合宜
– REQUIREMENT与客户要求或INTERNTIONAL STANDARD比应做的重要动作/检查是否规定在SPEC做完重要动作之记录.记录之保存与应用上级VERIFICATION.
D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action
• 永久改善行动的对策拟定及确认
• 对策拟定的步骤有:
– 1. 说明思考解决的问题.
– 2. 决定思考完成的时间:决定一期间完成.
– 3. 提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,HOW MUCH)
• 4. 整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过虑,评价,建立共识以决定最佳方案.
• 5. 以上对策方案,直呈请主管核定后据以实施.
D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action
• 永久改善行动的对策实施与效果确认
• **请勿以此步确认 D3 的有效性
• 具体实施方案完成后, 即须按决定的方案去实施每项改善案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成.
• 在每一项的对策展开中, 还是要依P-D-C-A的旋转, 须收集数据随时掌握实施动态, 确认每一对策的效果, 假如效果不佳时,亦可修定对策, 再重新执行.
• 将之标准化, 并纳入FMEA.
效果确认需比较改善前后
• 方法有:
– 1. 推移图
– 2. 柏拉图
– 3. 管制图
– 4. 雷达图
• 以统计方法验证效果的显著与不显著
以统计手法验证之
D7: Prevent Actions
(避免再发生)
指文件更新, 要有以下两种文件
• 1.实际作业规范. 程序及制程来避免此问题及其它相关问再发生,
• 2.并将之纳入质量作业操作系统及推 广, 如: FMEA 或 General Rule 文件
D7: Systematic Prevent Recommendations
• 修正管理系统
– 针对现有的作业或系统做修正
– 另寻解决对策所替换的系统
8D 如何纳入知识管理体系
FMEA Logical Traps
Q.C.C v.s 8D
公司解决问题工具的共同语言
原文全名 1/2
• 8-D: Eight-Disciplines of Problem Solving
• FMEA: Failure Modes& Effects Analysis
• APQP : Adrvance Product Quality Planning
• DOE : Design of Experiments
• EI&PM : Employee Involvement & Participative Management
原文全名2/2
• FTA : Fault Tree Analysis
• CI : Continuous Improvement
• QC : Quality Circles
• QFD : Quality Function Deployment
• SPC : Statistical Process Control
QC7 手法的应用
新QC7手法在改善所占的角色
统计手法的应用 |
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评分次数
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我像一只蚂蚁一样每天在网络上慢慢的爬，爬呀爬，今天又爬回到这里......
欢迎大家加入： http://blog.sina.com.cn/u/1271483087
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很不错.但是在真正运用上,我是很注重8D里面的现象描述的.时间,地点.谁. 什么. 扩展.几个方面来进行描述问题是什么?不是什么?只有对现象描述得越具体,对问题的分析才更准确.
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