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发表于 2008-2-4 09:10
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其实这些“术语”是选自《现场改善》一书的附录。
(1) 允收品质水准—Acceptable Quality Level，A Q L 允收品质水准是顾客与供应商之间的交易运作规定。
容许供应商在协议的条件下，交付某一限定比率的不合格品。
(2) 问5次为什么—Ask why five times 一个发掘问题真正原因的常识原则。
(3) 查核现物—Check gembutsu
当欲探寻出问题根源时，在现场实地对有形的物体加以调查。
(4) 符合性—Conformance
用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则，所要求的一个确定指示或评定。
(5) 控制图—Control Chart
为一个具有上下控制界线的图。在其图上，总有一系列的样本或样本组统计量的测定值。此图通常总有一条中心线，用以协助侦测所绘统计值，有否趋向其中之一条控制界线。
(6) 成本—Cost
在Q C D的范畴中，“成本”一词通常系指成本管理，而非削减成本。成本管理涉及到对各种资源的适度管理，以及消除所有类别的Muda(浪费)。在此种方式下，会降低总成本。
(7) 跨职能(部门)管理—Cross-functional management
为达成QCD跨越部门之间的管理活动。
(8) 周期时间—Cycle time
作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距现场改善：低成本管理方时间Takt time)。
(9) 交期—Delivery
在Q C D的范畴中，“交期”一词是指交货时间以及数量，都要符合顾客的要求。
(10) 不接受、不制造、不流出—Don't get it, don't make it, don't send it
在现场里推行的一个常识性口号。在任何一个Q C D计书中，应将品质作为最优先的信念。例如：不要从上流程接受不合格品，不要在自己的流程上制造出不合格品，以及一旦有不合格品制造出来，不可明知故犯地流到下一流程。
(11) 失效树分析—Failure Tree Analysis，FTA
借确定因果关系及利用树状图，来认定问题的几率。失效树分析是用来分析及事先避免任何安全性及可靠度上的问题。
(12) 现场管理的五项金科玉律—Five golden rules of gemba management
一副在现场推行“现场改善”时，最实用的提醒剂：
(1) 当有问题发生时“要先去现场”。
(2) 检查现场。
(3) 当场采取暂行处置措施。
(4) 发掘原因并排除。
(5) 标准化以防止再发。
(13) 5M—Five M's
在现场用以管理资源的方法。这五项资源皆以英文
“M”开头，特地称之为“5 M”—人员(Manpower)，机器(Machine)，材料(Material)，方法(Method)和测量(Measurement)。
(14) 5S—Five S's
是一种为维持良好工厂环境的查核表，为使工作场所
更有秩序、效率及纪律。它源自于五个有S音开头的日文
字—Seiri(整理)、Seiton (整顿)、Seiso(清扫)、Seiketsu(清洁)、Shituke(教养)。套用英文相当的字则为Sort(分类＝整理)、Straighten(定位＝整理)、Scrub(刷洗＝清扫) 、Systematize(制度=清洁)及Standardize(标准＝教养)。某些公司则采用为5C作战：Clear out(清除＝整理)、Configure (形迹＝整顿)、Clean & check(清洁及检查＝清扫)、Conform(遵守＝清洁)及Custom & practice(习惯及实践＝教养)
(15) 流水线生产—Flow Production
及时生产方式的基本支柱之一。在流水线生产中，机器依加工的顺序排列。如此，工作物件在流程之间的流动，就不会中断或停滞。
(16) 失效模式及有效性分析—FMEA
借分析零部件对最终成品失效模式的影响结果，“失效模式及有效性分析”可以用来对一个新产品的任何潜在的设计缺点，做事前预测及消除。F M E A也可用来针对新生产设备的设计审查活动(叫做流程FMAA)。
(17) 现场—Gemba
日文一词意指“实地”，现在则采用管理上的术语，意义为“工作场所”，或者称之为“产生附加价值”的地点。在制造业来说，通常是指“工场”。
(18) 现物—Gembutsu
在现场里发现的有形物件。例如：工作物、不合格品、夹具、工具及机器。
(19) 去现场—Go to gemba
现场改善的第一项原则，这是一个提醒剂。不管何时，当异常发生或经理人员想了解生产作业的现状，他(或她)应立即去现场，因为现场是所有信息的来源。
(20) 海因里奇法则—Heinrich's Law
一项有关于意外事故与伤害的比率法则。海因里奇用下列的比率表示：重度伤害：轻度伤害：无伤害=1:29:300此公式表示：当你看到一个因意外事故重伤的人，同样的事故可能也造成2 9人的轻微伤害。同时，或许有3 0 0人经历同样的事故，但幸运地没有受到伤害。
(21) 危险预知训练—Hiyari KYT(Kihen-yochi training)
K Y T系指对预见的危险做事前演练，并且采取预防的措施。
(22) 惊吓报告—Hikari report(Scare report)
惊吓报告，是由工人写给上级主管的报告。用以报告会造成质量问题及意外事故的不安全状况。
(23) 石川图—Isikawa diagram
由石川馨教授首先发展出来的图表。用来表示原因(流程)及影响(结果)的关系。此图系用来确定原因，同时也是解决问题的7种基本手法之一。
(24) 国际标准组织9 0 0 0系列标准—(ISO 9000 Series Standards)
一套关于质量管理及质量保证的国际标准规范。此套规范用以协助公司对质量体系应执行的要件，做好文件的管理，以确保符合产品的规格要求。
(25) 自动化—Jidhoka(Autonomation)
每当不合格品制造出来时，能使机器自动停止下来的一种装置。此装置是JIT导入的要点。
(26) 自主研现场改善—Jishuken Gemba Kaizen
在6 0年代初期，自主研(自主的J I T研究小组)首先在丰田集团的公司的现场，开始推行JIT的活动。
(27) 及时生产方式JIT—(Just-in-time)
借由在公司内，消除流程间所有各种的Muda(浪费)，并以及时送达货品以符合顾客的要求，来达成产品或服务的最佳质量、成本及交期的一种生产体系。
最早是由丰田汽车公司发展出来，亦称为丰田生产方式(Toyota Produition System) 、精益生产方式(Lean produition system)及看板生产方式(Kanban System)
(28) 自主管理—JK(jishu kanri)
自主管理的日文意思为自动自发管理之意。是指工人在其上级管理人员的指导之下，将参与改善活动视为日常工作的一部分。此与质量管理圈活动有所不同，后者是自愿性并由工人依自己的意志来进行。
(29) 改善观念—Kaizen concepts
在推行改善时，所必须了解及实践的主要观念。
1) 改善与管理。
2) 过程与结果。
3) 遵守PDCA循环或SDCA循环。
4) 质量第一。
5) 用数据说话。
6) 下一流程就是顾客。
(30) 改善事例—(Kaizen Story)
用于组织各层级中的一种解决问题的标准程序。改善事例分为八大步骤：① 主题选定；② 现状调配及目标设定；③ 资料分析以确定原因；④ 对策拟定；⑤ 对策实施；⑥ 效果确认；⑦ 标准化；⑧ 检讨上述过程并考虑下一步的工作。
(31) 改善活动体系—Kaizen systems
欲达成世界级所必须建立的主要活动体系。
1) 全面质量管理(Total Quality Management)
2) 及时生产方式(just-in-time production system)
3) 全员生产保全(Total productive Maintenance)
4) 方针展开(Policy Deployment)
5) 提案建议制度(Suggestion System)
6) 小集团活动(Small-group activities)
(32) 看板—Kanban
在及时生产方案中，用以管理批量生产的一种流通工具。看板，在日文里是指一种信号板，挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上，并指示运送某一已知的数量。当这些数量的零件用完之后，此看板即送回原处，变成生产指示，以再生产。
(33) 工数—Kosu
生产作业，可区分为机器的时间和人员的时间。工时是指在一已知的流程中，完成一个产品的加工动作所耗费的人员时间。是将此一流程的工作人数，乘上实际完成此流程的时间，再除以所生产的产品数量，用来衡量作业员的生产力。工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方式之一。
(34) 晨集—Morning market
在现场中的“每日例行工作”，包含在工作之前依据现物原则，检查前一天所做的不合格品(现物)，如此才能尽早采取对策。此处包含的现场人员的(而非职员)会议，是在早上开工时的第一件事。
(35) Muda—Muda(浪费)
日文一词意指“浪费”。当使用在工作场所的管理时，泛指没有附加价值的活动。在现场里，仅有两种类型的活动：有附加价值和没有附加价值。在现场改善中，首先要致力于消除各种没有附加价值的活动。消除下列范围的“Muda”，以使对QCD产生重大的改善：生产过多、库存、
不良品、动作、加工、等待、搬运及时间。Muda的消除即是以低成本、常识性的方法，以获改善的缩影。
(36) 无稳—Mura
日文意指不规律或变化性。
(37) 无理—Muri
日文意指过劳性或困难性。
(38) 一个流—One-Piece flow
在及时生产方式里，仅允许每次将一个产品从此流程
流到另一流程，使Muda最小化。
(39) 柏拉图—Pareto chart
将原因从最大影响度，依序排至最小影响度的一种图表工作。它是依据“柏拉图原理”而来，是由质量管理大师朱兰博士(J. M. Juran)制定出来的。此80 : 20原则，指出“8 0％的结果，是来自于2 0％的原因所造成”。柏拉图为解决问题的基本7手法的一种。
(40) PDCA—Plan-Do-Check-Action
计划—执行—查核—处置，是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤。
(41) 后拉式生产—Pull Production
及时生产方式的基本要件之一。前流程仅补充生产后流程所耗用掉数量的产品。
(42) 前推式生产—Push Production
后拉式生产的相反词。前流程尽其所能生产愈多的产品，却不顾及后面流程实际需求数；并且不管是否有所需求，全部将之送给后流程。
(43) 质量保证最佳生产线证书—QA Best-Line Certfication
一种厂内认证明某一特定生产线，其质量保证的成效达到世界级水准。
(44) QCD—(Qualiy, Cost, Delivery)
质量、成本及交期，被视为管理的首要目标。当管理能成功达成Q C D的目标时，则顾客的满意及企业的成功，也会随之而来。
(45) QCDMS
在现场里，经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD，作为欲达成的目标。
(46) 质量机能展开— QFD(Quality Function Deployment)
一种管理的方法。首先先确认顾客的需求，然后经由各个阶段对产品展开下去，设计、工程、生产、销售及售后服务。
(47) QS 9000
美国版的ISO 9000系列。由三大汽车公司要求实行于其供应厂商。与ISO 9000系列的一般要求来作说明比较，QS 9000规定一些额外的要求，特别是对标准及矫正行动，要求持续地改进。
(48) 质量—Quality
在Q C D的范畴里，质量是指送达至顾客的产品或服务的质量。在此状况下，质量是指符合规格和顾客的要求。广义而言，质量包含产品或服务的设计、生产、交货及售后服务工作的质量。
(49) 质量圈—QCC(Quality Control Circles)
由一小群员工(10人或10人以下)组成，以从事质量改善或自行改善的研究团体。质量圈源自日本，被称为质量控制圈。质量圈要求在工作场所，自愿地执行改善活动，包括持续从事一部分全公司性的相互教育、质量控制、自我发展及生产力改善等等。
(50) SDCA—Standardize-Do-Check-Action
标准化—执行—查核—处置，是在维持现状时，应当遵行的基本步骤。
(51) 同时实现QCD—Simultaneous realization of
QCD
最高管理阶层应清楚公司内，所有的阶层都是致力于达成质量、成本及交期的工作任务。最终的目标是Q C D能同时实现。但是，三者之间首先要实现的，仍应以质量为第一优先。
(52) 小集团活动—Small-group activity
为解决他们自己工作场所的问题，而形成的现场集团活动。通常由现场的作业员5~10人组成集团。他们的活动大都与质量管理活动类似。然而小集团活动并不仅限于诸如质量改善、降低成本、全员生产保全(TPM)和生产力改善，同时也扩大到娱乐性或其他社交性的活动。
(53) 标准化—Standardization
标准化为现场改善三项基本活动之一，意指将工作的
最佳方式予以文件化。
(54) 标准作业—Standardized work
人员、机器和材料的最佳组合状况。标准作业的三要素是产距时间(takt time)、作业顺序和标准在制品数量。
(55) 标准—Standards
工作的最佳方式，即是由管理部门针对公司所有主要的业务，设定一套方针、规则及程序书，作为全员执行其工作的指导，以求获得好的成果。
(56) 统计流程控制—Statistical process control，SPC
应用统计学上的技巧，以管理控制流程。有时亦经常与统计质量控制互用。
(57) 储存室—Store room
在现场用以储存在制品或物品的场所。储存室与一般的仓库是不相同的，因为在储存室里，仅能保存标准的储存量。
(58) 提案建议制度—Suggestion System
在日本，提案建议制度，是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式。日本式的提案建议制度，着重于激发员工工作士气和建设性的参与感，它远甚于欧美对形式的注重以及对经济上及金钱上的奖励。
(59) 产距时间—Takt Time
完成生产一个顾客订购产品所需时间。是以总生产时间，除以生产需要数而制定出来的。
(60) 3K
日文用来表示在现场里惯见的印象—危险(Kiken)、脏污(Kitanai)和劳累(Kitsui)，与此形成直接对比的，是理想的现场，为一个能附加真正价值，以及达成QCD构想来源的场所。
(61) 3M
指Muda(Muda)、无稳(Mura)和无理(Mari)。这三个词常用来当做改善的查核点，协助工作人员及管理部门，以确认可供改善的地方。
(62) 在现场的3M—Three M's (3M) in gemba
在现场三个主要需加以管理的资源—人员(Manpower)、材料(Material)和机器(Machine)。有时再加上方法(Method)和测量(Measurement)而称为5M。
(63) 全员生产保全—T P M ( Total productive maintenance)
全员生产保全，是意图在机器的整个寿命期内，获取设备最大效率的发挥。
TPM牵连到所有部门各个层级里的每一个人。它通过
小集团和自主活动，激励员工从事工厂的保全活动。它包含如下的基本要件：保全体系之发展、基本的厂房环境维持教育、问题解决技巧和零故障及现场零意外的活动。由工作人员所做的自主保全，是TPM的重要支柱之一。5S则为TPM的第一步骤。
(64) 全面质量控制—Total Quality Control，TQC
为质量而组成的改善活动，包含了公司内的每一个人—管理人员和工作人员，以整合总体的力量，致力于每个层面的改善。它设想这些活动，最终将获得顾客满意度的提升及企业经营的成功。在日本，使用TQM ( Total Quality Management)为名词相当普遍，现在已取代了TQC名词。
(65) 两天期现场改善—Two-day gemba kaizen
在日产汽车公司及其供应商内，实施的现场改善活动。
它是选定某一特定流程及由内部改善指导老师、工程师和生产线上管理人员组成的小集团，在现场里花费两天时间，利用及时式生产和其他有关的查核表，以达成改善目标。
(66) 价值分析—Value Analysis
1947年，由美国通用电器公司麦尔斯(L. D. Miles)所导入降低成本的方法。它着眼于上游阶段的产品设计及设计审查，如此能降低材料和零件的成本。它包含了产品设计、生产工程、质量保证和制造等跨职能(部门)的合作。VA也被当做提升竞争力基准。
(67) 价值工程—Value Engineering，VE
1954年，由美国国防部所发展出来，是一种降低成本的方法与运用的方式。在日本VA和V E几乎都被视为相同的目的(参看价值分析)。
(68) 可视管理—Visual Management
一种有效的管理方法，它以清晰可见的方式，提供信息及现物给工作者和管理者，以让大家对作业现况和改善目标皆能一目了然，也让大家能即时确认异常状况。 |
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