首先申明，我所说的“6Sigma市场”是“顾客接受搞6sigma的组织的认可程度”，而非“搞6Sigma的组织或个人自己的认可程度”。近来我部门一小伙子去外地出差出席中电协的第28届大会，与顾客不期而遇。顾客首先问他的第一句话就是：你们的6sigma项目为什么没有来参加发表？这是小伙回来无意中提及的话，我当时也.

我是本科生，羡慕研究生。新项目“手机触摸屏COATING”搞了一年多了，由于是秘密进行的，所以最近才知道。共COATING四层，里面涉及17个潜在因子（定性分析的结果）。“其它固定，一个变化”，足足一箱记录纸和几千片试验品，却没有一个稍微符合的。研究生知道正交试验，却不知道还有部分因子试验，所以全因子试验.

2月发生了虚铝问题，5月请我出马。第一次会议时间：2008年5月13日10：00地点：在一厂会议室成员：技术专家+我专家不少，争吵不休，大凡是“我认为如何如何”，“我认为这个肯定与它无关”“不关我的事”等。本人建议成立项目团队，重新把问题定义清楚，特别是流程范围，另外，从开完会后即刻开始收集数据，列入.

近来，建厂不久的某兄弟厂，说他们的某SPC管制有问题，CPK总是在30以上。这个问题引起不少人士的笑话，在万般无赖下对SPC产生怀疑，甚至想放弃。某日，有领导来求救，讲了一大堆，终于搞懂了问题是什么。问我造成的原因是什么？我说可能原因有：规格过宽，质量确实太好，做假数据，计算过程有问题等。这些可能原因只有.

众所周知,在推六西格玛前,我们都要确定一个推动组织架构,且该架构中一般都会设置MBB一角色.现在的问题是,以前是聘请顾问充当该角色,现是在我们已自主推动不需要顾问了,但不知到该MBB角色还有没有必要?为什么?如果有必要,那么又该什么样的人来充当?有请来闲聊,谢谢!

近来,虽然我司已把六西格玛推向制度层面,但我这个推动主管却历来有个疑问:在公司里真的能把六西格大众化吗？这个问题困扰我多年.我从近来的推动中已感觉到好难.于是俺得出否定的看法,不知各位是否心有同感?

我的命有点苦,但更努力.老板多次不让晋升经理,我就建议把经理一职改设为MBB.结果直接老板让我来帮他规划该晋升报告.我现缺业解的配置状况,请速救救兄弟一把,谢谢!