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精益生产与ERP水火不容？

“自然界始终在追求一种和谐，今天的制造业亦是这样。”一些常见的关于精益生产和ERP的说法似乎表明精益生产和ERP之间存在不和谐之处：

    精益生产是“拉”式生产，ERP是“推”式生产；

    精益生产更适应于多品种小批量生产，ERP适应于大批量生产；

    精益生产中采用看板管理，ERP中采用MRP计划；

    …… ……

    如果让它们同处于一家制造企业，它们能够和睦相处吗？

    “关公”战“秦琼”

    概括来说，精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

    精益生产强调的是一种具体生产方式，这种生产方式能够最大限度减少浪费。而ERP则不关心具体的生产方式，强调的是为企业管理者提供一种管理工具或平台，使得管理者可以进行科学的决策和控制。容易看出，二者面向企业管理的不同方面，犹如关公战秦琼，应该打不到一块。但是殊途同归，二者都认为其将给企业带来效益。

    “有形”对“无形”

    走进一家实施精益生产的企业，首先且必然注意到车间内同传统企业的不同，设备布局，在制品存储，工位器具的设置等等。车间管理人员会向你津津乐道生产效率的提高，浪费的减少等等。精益生产在这里是有形的，看得见，摸得着。访问一家实施ERP系统的企业，在车间内看不出什么不同，除了工人手上的工单是计算机打印的。

    走进办公室，情形恰恰相反，这里你能看到管理人员在某个软件中输入、查询、输出信息，ERP虽然是软件，但还是看得见，摸得着，是有形的。某个经理会指出管理上的改善，比如方便快捷获得各种所需的管理报告，容易进行计划和模拟，集成的数据减少了差错，管理人员效率提高等等。你提起精益生产，人们就马上带你到车间去了。

    总的来说，实施ERP后，办公室的管理人员会看到与手工方式的巨大不同；实施精益生产后，车间人员会看到与传统生产方式的显著区别。

    “推”“拉”对峙

    很多人说精益生产是“拉动”生产方式，ERP是“推动”生产方式。严格的说MRP与看板才应该被冠以“推”和“拉”的帽子。不过MRP是ERP中的核心算法，看板是精益生产中的重要工具，如此说来也无不可。

    我认为精益生产与ERP并无直接矛盾，它们的侧重点不一样，不过看板与MRP倒像是一对冤家，无法共处。实际上，许多人认为精益生产与ERP是矛盾的，其主要观点就是在于看板与MRP的差异。

    主生产计划

    采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。

    看板不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用看板的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

    物料需求计划

    MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。

    采用看板的企业在物料实际消耗时才会发出补充信号，即看板，所以需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

    能力需求计划

    MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。

    看板不参与制订主生产计划，也不参与生成能力需求计划。实现看板的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

    仓库管理

    使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。

    采用看板后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，向供应商订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能解决库存积压问题，但是这需要生产的均衡化作为支持。如果不能做到均衡化生产，而采购的提前期又不与生产的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。

    在广泛采用看板方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

    生产线在制品管理

    使用MRP的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的；直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。

    实现看板的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

    技术支撑

    因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。

    有些企业忽略了看板的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

    人员素质要求

    MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。

    实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP 。

    适用行业

    MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。

    看板的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用，典型行业是汽车制造业。但是精益生产中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

    表1 MRP与看板对比

   

    刚柔并济

    已经实施ERP的企业是否还应该实施精益生产？精益生产的精髓在于减少浪费，换言之就是通过减少浪费增加利润，哪个企业不喜欢利润增加呢？所以理论上都应该实施精益生产，现实中则要看企业所处的外部环境是“刚”还是“柔”。

    前面说到精益生产是“拉”的生产方式，ERP是“推”的生产方式。对于需求和供应的变化不做变化或很少变化的企业，称之为“刚性”；随着需求和供应的变化而灵活自如的进行相应变化的企业，称之为“柔性”。

    “刚性”企业的显著特征就是固定且较长的提前期，不仅指成品的提前期，还指半成品和原材料的提前期。而“柔性”企业的提前期不固定且较短。显而易见，“柔性”企业适应市场变化的能力更强，是企业发展的方向。

    “刚”“柔”与“推”“拉”有什么关系呢？用一个例子来说明，一根木棒可以称为“刚性”，一根绳子则称为“柔性”。我们可以拉着木棒走，也可以推着走，虽然费点劲儿；而对于绳子，就只能拉着走，没法推着走了。如果企业外部需求是“刚性”的，采用“推”或“拉”都可以，现实中多数还是在采用“推”。如果外部需求是“柔性”的，则只能采用“拉”的方式。ERP对于希望走向“柔性”的企业来说，没有什么作用，而精益生产则是走向“柔性”的必然之路。

    现在还没有得到广泛认可的将精益生产与ERP结合的途径。不少企业早已应用了ERP系统，在推行精益生产的时候关注如何采集实际物料流动的数据并记入ERP系统，但是实施精益生产的企业和咨询公司往往误认为精益生产与ERP是水火不容，不可能结合的。这种误区导致精益生产的成果局限在车间和仓库，由于ERP的数据来源——看板信息不能自动获取，从而不能充分发挥ERP系统的作用，造成了其他管理部门工作量增加，带来了新的浪费。

    精益生产与ERP并不是矛盾，而是相辅相成的。实施ERP不容易，精益生产也不容易，将二者结合，发挥出各自效益和整合优势，更要付出艰苦的努力，但这是制造业发展的必然方向。

我不知道为什么会产生这样的疑问.
一个实施ERP成功的企业,必须达到相当的精益管理程度.
其实精益思想是ERP软件开发的基础.

[quote]原帖由 [i]oliven[/i] 于 2006-4-13 16:42 发表
我不知道为什么会产生这样的疑问.
一个实施ERP成功的企业,必须达到相当的精益管理程度.
其实精益思想是ERP软件开发的基础. [/quote]

有道理呀,呵呵

精益为ERP提供了框架基础
ERP为精益提供了对象信息
精益可以让ERP更流畅
ERP可以让精益更系统

QUOTE:
原帖由 oliven 于 2006-4-13 16:42 发表
{ fe&l&|3k0d8Y六西格玛品质论坛我不知道为什么会产生这样的疑问.
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2]4T,i F#m5I其实精益思想是ERP软件开发的基础.
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有道理呀,呵呵

(1)如果将精益不只是限制在生产车间层面,那LP和ERP是一致的,侧重于改善循环"合理化-标准化--制度化--防呆化"的不同阶段,在对现况进行合理化改善后,应该用软件把流程固定下来,并且如果能够防呆化,自动纠错和提醒那是更好;而且精益的思想在ERP的框架设计时也能发挥很好的作用;
(2)如果把生产流程的精益作为讨论重点,那建议ERP到生产计划层次就可以,不用深入到车间里面的具体安排,车间里面的应该是MES系统的问题,它是连接精益生产现场和ERP的纽带

看来大家都认为这二者之间是兼容的!

在国内,精益和ERP好象都运行得不太好,国企如此,外企也差不多.推进精益或ERP都要以5S为基础.可是不说前面的4S,就"修养"来说,差得太多了.我们的基础管理也问题多多.

精益生产是ERP导入的基础

楼主的问题让人有些郁闷。

绝对不可能

绝对不可能
完全相反的

我认为一个合理的管理，其根本目的就是为了更多的利润
既然目的一样，就不会水火不容

同意楼主的观点，，，，，，，，，，，，，

我看了精益后的第一感觉是资本家把追逐最大剩余价值理论化了,哈哈.马克思看了要气晕.

其实是水乳交融。

二者绝对是相辅相成的

不明白。 ERP是个平台，lean是一种理念，方法， 结合体来更有效果。

看了各位的贴，真是长见识啊
多谢

两者是兼容的，计划和实施不可能分开，计划也是为了能减少浪费，精益生产是实施的方法或是指导减少浪费

[quote]原帖由 [i]oliven[/i] 于 2006-4-13 16:42 发表
我不知道为什么会产生这样的疑问.
一个实施ERP成功的企业,必须达到相当的精益管理程度.
其实精益思想是ERP软件开发的基础. [/quote]

非也

回复 #8 choisefor 的帖子

同意8楼的看法，我所在的公司也存在这种问题，基础管理太差了，但为什么会基础管理太差呢？人的素质？管理机制？

不是,个人认为绝对的不是.

一般来说只有企业做精益做到一定的程度才会上ERP

不知道为什么楼主会有这样的问题.

在某种程度上来说企业要做好ERP首先就要做好精益,要真是关系的话,我说用相互相成会贴切点.

不太懂，来学习的，

同意8楼的看法，我所在的公司也存在这种问题，基础管理太差了，但为什么会基础管理太差呢？人的素质？管理机制？还是其它方面的原因呢？这值得我们思考

所以，公司的管理应该是各个层面的相互作用，如果做得不好，肯定是体制上存在问题！

[quote]原帖由 [i]oliven[/i] 于 2006-4-13 16:42 发表
我不知道为什么会产生这样的疑问.
一个实施ERP成功的企业,必须达到相当的精益管理程度.
其实精益思想是ERP软件开发的基础. [/quote]

是的，道理的确如此，只要找到合理的点，应该是可以相容的，两种方法既有共同点又有不同的侧重点。

推荐】 在 ERP的运用中实现 JIT生产－轉
[url]http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=102203&fromuid=30842[/url]

大家可以参考一下!!

好帖子  目前公司正在整理BOM  年底上SAP 多谢楼主的文章了~~~

不会吧！不觉得会有矛盾啊。

现代的ＥＲＰ已经纳入了精益的思想，不存在水和火的问题．原因过后再说．．．

主要是管理，管理不好再多再好的模式督是无用，人的因数是第一位的

精益生产，我倒还没接触，不过ERP的关于数据的问题，，，是一个存在的现象，如何让数据真实性？是管理者一块心病

精益是思想，ERP是实现，两者完全没有矛盾。

为什么所有的管理活动都需要有间容性？

回复 #1 awu307 的帖子

有点怪哟！我们公司是现在已实施ERP，准备实施精益制造。如果有矛盾，那就坏了！
但我的理解，两方法都是要消除浪费的，没有本质区别！

任何完整的系统多不能相互排斥，企业只有打破这些不同部门之间的壁垒，才能把这些管理方法结合起来。

精益是一种文化,一种消除浪费的思想观.而TPS的pull  system是一种生产中运用的工具或者说是手段.
  lz从拉式和推式来陈述这两者之间的矛盾和关联,从而延伸到精益和MRP确实有点牵强.无论拉式还是推式,精益生产都是不可缺少的.
  Toyota成功的原因不是在于他们运用了哪些工具,而是他们拥有的文化和进步的机制.现在太多公司一直都是盯着TPS中的各项工具,想通过套用这些工具和手段来实现Toyota一样的辉煌,但是有几家能成功呢?据说,Toyota从来都不会拒绝任何人员进入他们的工厂学习,但是能够取得真经的寥寥无几.
  再来说说GE的workout,其表面一样是一种快速及时的改革手段,而其背后一样是一场巨大的文化变革,人员思想观念的改变.从裁员到six sigma,并不能说当初从GE离开的员工都不是人才,只是一个适应的问题.
   目前我们公司大力推行LSS,但是现在的状况很不理想,很多中高层只是一味的套用工具,专案全部都是DMAIC,一个流程化的叙述,唯一庆幸的是公司问题太多,稍微的一点点变化都能带来明显的效益.但是,前景非常不乐观,人员思想没有改变,错误的路线一直在延伸,执行力缺乏,官僚风严重,这些都是那些改善工具不能解决的问题.
    说了这么多,我还是觉得lz表达的不应该把精益看做一种手法,应该看成一种文化,那样,无论这家公司是拉式还是推式,都是必然需要的.
    这样何来的矛盾和抵触?
   以上个人见解,请教各位大虾评见.

[[i] 本帖最后由 xinggeng 于 2006-11-18 11:22 编辑 [/i]]

[b]精益生产：ERP成功实施的绝佳途径[/b]

二十世纪后期以来，企业所处的环境发生了很大的变化。顾客的需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。企业快速提升管理水平的要求也越来越迫切，在这种情况下二十世纪九十年代世界上出现了一种新的管理思想，那就是ERP管理思想。ERP是在MRP II管理体系的基础上融合了其他的现代管理思想和技术后经过多次改进逐步形成的一种比较完善的管理体系。

    ERP的核心思想就是通过对整个供应链的有效管理，把经营过程中的供应商、制造企业、客户等各方纳入一个紧密的供应链中，有效安排产、供、销活动来提高效率和在市场上获得的竞争优势，是管理技术与计算机技术的集成。目前，世界500强企业中的绝大多数企业都在使用ERP管理系统，效果十分显著。

    九十年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP管理系统。但是几年过去，众多企业实施ERP的效果并不理想。有数字统计表明国内企业实施ERP的成功率大约不到10%。很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常的流行，那就是"上ERP是找死，不上ERP是等死"。对于国内企业来说，事情真到了"不想等死就得找死"这一地步吗？世界上众多知名企业实施ERP后都是不但能活而且是借助ERP越活越滋润，我们的企业为什么却要面对"等死、找死"的尴尬境地？仔细研究、对比不难发现企业实施ERP成功与否与企业是否具备足够的实施条件关系十分密切。

    实践表明应用ERP是与企业的管理方法、模式，业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系的。如果这些问题在建立ERP系统的同时不能有效的改进、提高和创新，那么企业指望通过上ERP来有效提高管理水平和增强竞争力是不太可能达到目的的。实施ERP，企业首先需对企业现状进行分析、诊断，明确需求并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台，这个过程是不可逾越的，特别对于我国大多数长期处于粗放管理状况的企业而言就显得尤为必要。

    那么企业应如何对现状进行分析、诊断与改善呢？精益生产方式就是一种行之有效的方法，特别是对于生产制造型企业而言更是如此。精益生产方式是二战后由日本丰田公司创立的一种多品种、小批量、高质量、低消耗的不同于以往美国福特制的大量生产方式的新的生产方式。它的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美。

    实际上国际上众多的知名企业在上世纪的七、八十年代就开始向日本学习建立精益生产方式，强化生产管理的机能。然后在此基础上才逐渐开始实施ERP，使工作更加规范、效率化，系统的整合企业的资源管理。许多世界一流的企业都是借助ERP将精益生产发挥得淋漓尽致。比如像戴尔的4天库存、爱普生的5天库存莫不是如此。我国同工业化国家在企业管理方面还是有很大的差距的。国内绝大多数企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接开始实施ERP，是缺乏基础的一种行为。就好象将九十年代的高级赛车驶上四十年代的乡间土道上一样，完全派不上用场，发挥不出效力。所以国内企业已经上了ERP也好，或者准备上ERP也好，补上精益生产这一课都是非常必要的。

    精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自働化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。通过精益生产洗礼的企业制造的累计前置时间会有大幅度的减少，那么ERP对销售预测的需求时间可以延后而更准确；而采购前置时间若得以减少，不但销售预测时间可以延后，对客户的临时定单也可以有更佳的反映速度，可以及时变更采购的内容与数量。因此精益生产可以协助企业大幅度的减少ERP的复杂度。美国有研究指出：精益可以降低ERP的复杂度达75%~90%。如果我们细想一下MRP系统内的前置时间接近于零，而制造批量都趋近于一，那将是什么？不正是精益生产一个流的最高境界吗？

    当然在生产中前置时间不可能真是零，制造批量也不可能真的是一，市场需求随时都在发生变化，而产、供、销等职能复杂的工作间仍然需要紧密的集成，因而ERP的协助也仍是不可或缺的。同时经精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。精益生产按需拉动生产的运做方式，关键的一点是各供应商能够实现"精益"供货，即按照需要小批量及时供货。要使整个供应链均实现"精益"，其过程应该是很漫长和艰巨的。不管企业进行精益改造的程度如何，只要存在采购周期长的原材料，就需要依赖基于推式的ERP来进行物料需求计划运算，计算合理的采购提前期和采购单，以保证生产的正常运营。所以说ERP与精益是相辅相成的。

    没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息。信息是需要得到良好的管理的企业的主要资产。通过建立ERP管理系统可以得到及时、准确的信息。而可以预见的是精益生产正在成为制造业的发展趋势。它们之间的关系就象是一个人运用精益生产来吸取营养、强身健体，而ERP是保健大夫，可以随时提供人体的各种生理指标，对锻炼的结果给出准确的评价，并可以及时发现疾患，以便精益生产采取有效的治疗手段来改善机体的状况，长此循环往复，实现健康成长的目的。

    综上所述，针对国内企业实施ERP的现状，如果企业能够充分利用精益生产的优势，将ERP的实施与精益生产二者有效结合，相信我们的企业同样能够通过ERP的实施，快速提升企业的管理水准，达到世界超一流企业的水平。

如果只是使用到ERP中的数据的话，那么它就只能是精益生产的一部分了，广义的精益生产绝非生产的那一部分，而是涉及到企业的各个角落

先上ERP吧，不会死，只会活。

两者是相辅还是相克，我想跟管理者的理念和能力有很大的关系。

学习中。

顺便问一句：哪位知道丰田有没有用ERP？

我个人认为ERP是企业计算器，lean生产需要他来提供准确数据。

从本企业实施ERP系统管理的情况看来，二者是相辅相成，互补的。

[quote]原帖由 [i]欧立威[/i] 于 2006-6-6 15:16 发表
其实是水乳交融。 [/quote]

这个精僻:lol: :lol:

做不好才会水火不容!:lol:

不知道，学习中:lol: :lol:

精益是一种思想,一种工作的心态,有精益的思想,才有社会的不断进步.
精益是基础.同ERP无冲突一说.

欧大师说的不错：一个实施ERP成功的企业,必须达到相当的精益管理程度。请注意：是“必须”。
但是试问现在国内这么多的企业都上了ERP，其中又有多少已经“达到相当的精益管理程度”了呢？
一个企业如果已经上了ERP，但是前期的精益工作并没有做好，此时如何平衡ERP与精益之间的关系？管理层如果意识不到这个“必须”，又为了赶时髦一样的引进精益生产模式，作为具体操作的人员又该如何操作呢？难道跟老板说：先把ERP废掉？

[quote]原帖由 [i]13day[/i] 于 2006-4-21 21:31 发表
精益为ERP提供了框架基础
ERP为精益提供了对象信息
精益可以让ERP更流畅
ERP可以让精益更系统 [/quote]
经典！如果是原创，那您就可以算是专家了！

我感觉这个问题就和当初的质量和生产一样的

有的公司上了ERP系统,甚至没人知道什么是精益生产!
这是客观存在的事实


[quote]原帖由 [i]loutos[/i] 于 2006-12-26 11:55 发表
欧大师说的不错：一个实施ERP成功的企业,必须达到相当的精益管理程度。请注意：是“必须”。
但是试问现在国内这么多的企业都上了ERP，其中又有多少已经“达到相当的精益管理程度”了呢？
一个企业如果已经上 ... [/quote]

在现实中应该会存在一定的对立按ERP的数据生产和看版生产应该不一样

精益思想是ERP软件开发的基础.

相辅相承吧
对于大型企业而言，它们是并存，而且相辅相承
对于中小型企业，尤其是小型家庭作坊式的工厂，erp就会阻碍生产

[quote]原帖由 [i]zzlhld[/i] 于 2006-9-19 17:00 发表
主要是管理，管理不好再多再好的模式督是无用，人的因数是第一位的 [/quote]

楼上老兄说得对。
补充一点：
ERP在本质上并不与精益矛盾，关键是销售软件的人与购买软件的人往往不是用一种语言在沟通（鸡同鸭讲），为了抢下订单，往往削价竞争，结果是软件往往缺乏弹性，太多的Key-in，和太多的check-in/out动作，造成精益所不认同的“无价值”的作业过多。

目前，已经有人在开发精益相容的ERP，相信不久以后就会面市。
我个人建议企业先将精益的“文化”深植民心，让人的素质提升，就算没有ERP也能精益作业，那么加上ERP更是如虎添翼。
反过来说，迷信ERP是“救命稻草”的企业一定难逃失败的命运，因为一句名言（本人的）：人脑比猪脑好，猪脑比电脑好，有了电脑，往往让人脑变猪脑！
（开玩笑，各位电脑专家请别见怪）
以上仅供参考。
在下已经跟了几位顾问老师做助理一年多了，
以上是我的实际经验心得，斑竹看看有没有机会加分？

楼主的话题非常好，我来谈谈我的看法。

楼主似乎并没有理解精益生产和ERP的精要所在；LP是日本人在无法象美国人哪像实施大量生产的状况下的一种产物，更是日本人的聪明所在。是时代（多种少量）在就了LP；LP的原意是希望用“大量生产”的效率和成本来生产“多种少量”时代的产品，所以效率和成本是LP的追求。为了追求效率和成本LP衍生出了许多的做法，如“快速换模、一个流生产、价值流分析、看板管理等”，看板在其中的主要作用是传递“信息流”。

ERP是美国人随着IT技术的发展而衍生出的产物，其目的也是传递企业运作过程中的“信息流”，所以“看板”会与“ERP”产生冲突感是必然的。

但大家想想，日本人搞LP时，ERP并未形成气候，再加上日本人独特的民族气质，造就了日本人使用“看板”来传递信息。

中国人现在搞LP，不能完全照搬日本人的那套，ERP在信息传递上的功能已完全超越“看板”，为什么一定要用看板。

当然ERP有其先天的不足，就是没有考虑到瓶颈工序的约束，所以在排生产计划的时候会有一些冲突。

大家可以看看TOC的书

高德拉特的"仍然不足够".很有启发...

ERP本身难度就不小 精益生产与ERP水火不容 通常是ERP就没作好  ERP内部要素之间就存在配合问题

就生产计划来讲,ERP同样执行“拉”式生产,进一步将应该是“拉”-“推”-“拉”式的计划模式.

不是吧
应该是互相有推动作用。:lol:

不可理解，怎么会有如此疑问。ERP正巧是精益生产的工具，个人理解。

一个是理论计算，一个是实际操作，两者没有冲突，都是工具，互相补正。:D