victor2008 2008-5-28 17:11
【加分讨论】LEAN ,日本顾问也解决不了的问题.
最近的公司的一些LEAN行动，到了多能工和SMED，以及后拉式的生产实施阶段时，总是无法推行下去，有很多人在反对，有员工，有管理者，有技术人员，有自己的下属。
而且这是在日本顾问的推行下,也没有效果,大家对顾问的要求的是对技术问题的解决,认为这才是最关键的问题.日本顾问更多的是认为一件事情该如何去做,而不会告诉大家为什么要如此做.而技术问题,又超过了他可以解决的范畴.
结局是 日本顾问走人了,大家认为他没有能力解决技术问题,所以水平不足.一切开始向原态靠拢.
在LEAN实施中，究竟会动了谁的奶酪，谁才是最大的阻碍者？
[[i] 本帖最后由 victor2008 于 2008-6-7 19:18 编辑 [/i]]
southernlion 2008-5-28 17:35
有阻力是正常的，首先是改革涉及到了一部分人的利益，其次总有一些人安于现状，抗拒变革。
最近在看《金矿》，上面也提到如何处理这类问题，关键还是看高层的决心如何。
skill9641 2008-5-28 18:00
Q
楼上说的更多是管理层次的，我相信楼主说的是如果真正拉动起来，我觉得需要整个供应链的参与，而不仅仅是生产部门，否则一拉就断
victor2008 2008-6-7 19:08
回复 2#southernlion 的帖子
我只看到了金矿的序言,没有看到正文啊!
嘿嘿,看看顾问能不能解决这个问题啊.
victor2008 2008-6-7 19:11
回复 3#skill9641 的帖子
嘿嘿,现在就算在备有物料库存的情况下,想做好拉动都难,要改变的东西太的多. 特别是人的因素,大家习惯了依照旧的模式去做事情,而不考虑效率的问题.
frankeywang 2008-6-7 20:37
楼主，“安于现状，抗拒变革”，不愿意在改革中失去既得利益。这个就是日本专家失败的原因。我经历过一家日系公司同类似的过程。最后这家合资企业合资失败倒闭。。。。日方总经理和全体日方职员向中方董事长集体辞职。。。。。
质量总监 2008-6-9 15:24
要推动就要从高层入手,要高层表决心,大力支持,减小相关阻力,推动相对顺利一些,这个活动需要有一帮人员进行推动,带动全员行动起来,才能有好的结果
richwell 2008-6-9 16:24
培训时,老师说过,
推行的关键是,变更文化的建立.
此例更印证了这一点.
cims001 2008-6-9 23:45
好的顾问首先是懂技术的顾问，能够指导技术的改进。同时在工作的方法上指导如何更好地做事。你可能会说人不可能什么行业的技术都懂，但高手在你详细讲解加工技术之后，他就会给你指出可能存在的问题。在中国，能否首先解决技术问题是多数企业衡量一个顾问的第一标准，或者说第一关。过了这一关，一般来说你说什么他们都会听了，并且会遵照实施。然而这一关确是绝大多数咨询公司不能跨越的一条鸿沟。因为这样的专家太少了，他既要有扎实的现场工作经验，又要有较高的理论素养和水平，一般人做不到。这里对LZ公司的情况做一大胆推测，就是你们公司花的钱不够多，没有请来真正的日本专家，他可能水平不够。
victor2008 2008-6-10 13:49
回复 6#frankeywang 的帖子
嘿嘿,不愿意失去既得利益的往往是中方的管理层!
越是高层,越表现的明显.
tigerliuxd 2008-6-10 14:06
不破不立
只有先破
然后再立......
victor2008 2008-6-10 14:08
回复 9#cims001 的帖子
嘿嘿, 我们公司花费的钱可不少啊, 而且请的也是很知名企业的.不过可能技术水平不足,或者老板给的权利还不足.因为他们不能让高层干部参于变革.
yangqing_369 2008-6-11 13:01
上下都没有对问题，目标，目的，达成共识，有谁能这样推行？要清楚所有的事情是靠人去执行的？我很是疑问？更何况，大家这样做了以后，对自己，对部门。对公司的好处与有利的地方是什么，这些都不知道，谁又会全力以赴的去执行那？还有一个大的制约环境，公司的领导对危机的认识不足，在一些方面，也是阻碍改善。
日本顾问更多的是认为一件事情该如何去做。
我本人也是很同意鬼子这个观点！
victor2008 2008-6-11 13:14
回复 13#yangqing_369 的帖子
变革既然可以得到利益,也必然有人失去利益.
谁都会守着自己的利益,或者自己所在团队的利益.
一件事该如何做,对自己有什么好处呢?谁来给这个好处呢?
arti 2008-6-11 13:29
中国人太聪明了，不能执行。
这种模式或许需要日本工人那些死脑筋才能执行的。
所以，管理或模式需国人自已创新，不能简单引进。
peikai 2008-6-11 13:40
变革是维新，而大多数人喜欢因循守旧，其中有旗帜鲜明地反对的，但更多的是观望，是消极，是一种惰性。这些人并不一定失去既得利益，甚至还将是搭便车的受益者，但在现阶段，都是变革的阻力。
yangqing_369 2008-6-11 17:05
变革既然可以得到利益,也必然有人失去利益.（让失去当前的利益的人，是否可以考虑用其他方式补偿，或看到长远的利益）
谁都会守着自己的利益,或者自己所在团队的利益.
一件事该如何做,对自己有什么好处呢?谁来给这个好处呢?
LZ，这问题真是有难度啊，我的经验不足啊，也就先试试把，不对之处还请大家指出，
我认为最为难的地方。([url]http://bbs.6sq.net/redirect.php?tid=169542&goto=lastpost#lastpost[/url]我单独发过帖子，有兴趣的朋友，可以在这看看。)
我自己以前有失败的经验，
此问题，老板先要将目标，目的与各个部门的领导阐述明确，
并将其好处，告诉大家。这个间中，肯定也会有部门与部门的冲突。
如果牵扯到公司系统方面的事情，老板可以出面解决，
老板做的所有的决策，是赚钱的。
领导做的是怎么将事情转化到人的身上去实现他。
当然也是先考虑个人的需求，能做成双赢是最好的！
wangqi0705 2008-6-11 17:08
不仅是JIT，很多时候我们想出一个创意，或者要进行一些措施的时候，遇到的往往是个方面的阻力，强势的也许能冲过去，不强的就必须想办法让别人看到甜头。只知事物不知人心的顾问应该想想。
by the way ，我讨厌小日本。
lrxfly 2008-6-12 17:08
真地是非常难啊！即便从丰田刚开始推进ＴＰＳ的时候，所以，世界上只有一个丰田，世界上也只有一个ＧＥ电气．
刚在中国无数的企业转了一圈，坦率地讲，不论这些企业搞什么管理，５年后绝对只有不超过３．４ＰＰＭ的企业可能生存下去．
任何东西都是丛林法则啊！在高端的只有非常少数，许多中国管理企业还生存在１９世纪年代啊．
不过呢，无论从什么角度出发，总是有种学习和模仿最佳的冲动，而且，这种冲动似乎比母猪产崽都还强烈得多，一日登天的想法下，管理界也不用担心会失业了．
victor2008 2008-6-12 18:17
回复 15#arti 的帖子
嘿嘿,中国人聪明, 很多时候是用在逃避责任上,而不是迎难而上,或者认为事情太简单,没有意义,而忽略了简单其实是最复杂,最聪明的方法.
新速龙 2008-6-12 18:41
很多日本顾问有骗钱嫌疑，关键还是靠我们自己啊
kinghui 2008-6-12 19:42
LEAN是一种管理文化，推行LEAN，首先是会涉及很多工作做事的观念上的变化，也会推翻之前的工作习惯，这种变化是需要很强的推动力来实现的，这就是一个很大的阻力，这个还不一定是利益的问题。
tdcq 2008-6-12 20:32
重要的是从上至下都要参与其中，这样公司上下每个人都会关注！～
欧立威 2008-6-12 21:07
几句话:
1.欲推行变革,需推动人们对变革的需求;
2.改善的目的是发现,不是证明;
3.没有人可以代替你做事,但可以引导你转变;
4.最需要转变的是人,尤其是意识,然后通过人改变他所在的世界.
日本顾问走了不是你们的胜利,日本产品走了才是我们的胜利.
saishangke 2008-6-12 21:39
大陆的企业做LEAN,6西格玛很多时候是企业在跟风，如果管理层不能理解其真实含义而去推动，往往是徒劳无功。必须要首先拉动管理层全面贯彻执行，内部再抽调各部门精英组成指导监督TEAM去推动各部门的具体执行，必要时候要请专家指导，要有奖励措施，必须全员参与，方可见LEAN之成效。
victor2008 2008-6-14 09:28
回复 24#欧立威 的帖子
只好等燃烧的平台的机会了，随时做好准备跳海啊！
victor2008 2008-6-14 09:30
回复 25#saishangke 的帖子
其实管理层很多时候是讨厌改革，因为在中国的制造业，更多的需要的是人的经验，这样培养出来的管理干部将是变革的最大的阻碍！
alsonliu 2008-6-14 11:30
需要建立精益企业文化，而企业文化是老板建立的。顾问只能教你如何做，而不能教你怎么做，需要你自己的理解去切实的去做。精益首先要从意识入手。不是顾问要走，而是阻碍的人要走
frankeywang 2008-6-14 12:19
9楼，在很多案例中，缺乏的不是技术。而是对变革的认识和理解。。。
victor2008 2008-6-14 14:07
回复 28#alsonliu 的帖子
好的顾问知道如何去做,如何去引导老板.
但是我们的顾问没有去引导老板去做,注定是失败的.
我是蚂蚁 2008-6-21 08:33
我们用于要记住，虽然我们很憎恨日本人，但是日本人很多地方值得我们学习，当然他有一些问题也是无法解决的，因为他是人，不是神。但是以我同日本人的接触和在书刊上了解的日本人的做事处事的方式，日本人的做事情的执着，执行力之强，对问题钻研的态度和精神等等，都是值得我们去学习的地方，同志们努力把！！1
victor2008 2008-6-21 13:37
回复 31#我是蚂蚁 的帖子
日本人工作的时候,眼中只有工作,喜欢以解决问题为挑战. 确实值得学习!
jassic 2008-6-26 15:11
如果以日本推行实施ｌｅａｎ的方式来在中国推行ｌｅａｎ，是注定要失败的，两国文化尽管很接近，但是相斥的东西实在太多，所以我们需要去领悟日式ｌｅａｎ中的要点和精华，在以此为指导思想，实现我们中国式的ｌｅａｎ。
victor2008 2008-6-26 17:10
回复 33#jassic 的帖子
到了今天还没有看到厉害的中国LEAN.期待大师的横空出世!
xtmxuyu 2008-6-27 11:11
是不是不分阶段都可以推进JY呢?感觉很多企业连5S都局限在卫生检查.就推行JY了.可能中国发横材的太多了.老板都认为是机会就上.失败了再贷款再来.
liu16949 2008-6-27 11:35
日本顾问可以改变、指导你的工作方法，可他改变不了你骨子里的东西，，意识 和认识不解决，再好的方法也很难实施好，，这就是“好的想法，一定要好的方法来实现”，，没有好的想法，则好方法也找不到方向和目标，也形不成系统的东西和长期的东西，，，
chinalemon 2008-6-27 11:52
还是管理的问题啊!
这些年咱们从西方引进了多少管理理念及管理经验，为什么人家明明很好的经验到了咱们这儿就不行呢？我觉得这里还是有一个文化差异的问题在里面作怪。
日本推行的精益生产模式有其特有的文化内含，日本国民普遍顺从，服从上级的指挥，当然便于管理。而对比我们国内，我们的民族强调更多的是礼、顺应民意….那么出现楼主所说的情况也就不奇怪了。
victor2008 2008-6-27 13:20
回复 36#liu16949 的帖子
好的想法, 究竟要有多少人有这个好的想法才可以呢? 有想法,没有恒心做下去,也是一个失败.
victor2008 2008-6-27 13:22
回复 37#chinalemon 的帖子
我们民族强调的正是我们做不到的,我们管理的时候,什么时候顺应民意了呢>?很多是我说了算,各自为政.
lfzh888 2008-6-27 13:39
要是老板没问题的话，就不会存在这些问题！
很多时候我们把一些不能解决现实问题的现状，怪罪于刚招来的那个谁谁谁没本事，原来的那个谁谁谁也不行。
可我觉得有问题的其实是老板！
又想马儿好。又想马儿不吃草！
既想人把事做好，又不想给人太多的权利！
要想推进什么东东。要不先给你一票否决。要不就表面支持。
你推进遇到困难，寻求帮助，也不会有什么实质性帮助。
时间一长没出成果（其实你做好也没什么用了，他也会当你没出成果）你就该走人了！
总之有什么东东做不好的。就是老板不对了！最少也是个用人不当！
lfzh888 2008-6-27 13:42
最近总是对老板的意见比较大，上面说的可能片面了！
但也不是完全瞎说！个人意见
我真的认为老板的作用比谁都大！
试问：一个精明的老板更容易培养出有用的人才？
还是一个有用的人才更容易培养出精明的老板来！？！
allen_henry 2008-6-27 14:05
Victor老兄，好久没来论坛了，看到一个好问题阿，怎么就会把日本专家逼走呢？~呵呵
我认为阿，就算换成大野耐一来也是这样的。这是一个成长过程，我们就像是蝌蚪，他们就像是大青蛙，只有等我们差不多成长到小青蛙时，才能和他们一样上岸。我们现在还比较缺的是自己的实践，自己的成长，不请专家吧，成长不快，请了吧也快不到哪去，所以我认为就别急着一请专家过来就立即要洗新革面，急着上岸~ 毕竟我们才刚上路，一下想到前几天看的对话节目，关于中国房价。中国对房子的观念确实和别人的不一样，首先没房，别想结婚；没房，感觉生命就没有着落。对于外国来说，房子有时就是一辈子的事，有些人一辈子都是租的房子，对他们来说买的起房可以买，买不起就租，租不起就合租... 所以中国的房价才会这么敏感。就打这个比方，我们现阶段最多只是处于“租”的阶段，租国外的经验设备技术，我们现在的想法就是现在想有自己的房子...
但是
“日本顾问更多的是认为一件事情该如何去做,而不会告诉大家为什么要如此做.而技术问题,又超过了他可以解决的范畴”
这个我认为完全是不负责任的说法，或许是他认为自己也没办法立即起到效果的一种托词。就算是一个算命的，看你的生辰八字，说你明天有难，血光之灾，后天就碰到贵人，我们问他为什么他都能编个二五六来。这个专家只说如何做，不说为何作，来个算命的都不如！
小葱 2008-6-27 16:07
你们是以中国企业的现状来要求着日本顾问（所以才会认为日本顾问不行），而日本顾问是以日本员工的素质来指导你们（他以为不用告诉你们为什么你们也知道）．
就像两条肉眼看到的平行线，或许在＊年后会有可能相交吧．．．
jiang78828 2008-6-27 16:19
真正的阻力是中国的国情与日本不一样，尤其是思想观念，我们公司也在推行lean，现在做到快速换模了，老师来了知道我们做好了这些，但是一走就回复了原貌，没有把成果固定化，推行化，因为主管都说了，这一套没有给员工带来实惠，比以前复杂了，紧张了，但是待遇没有变，可以说中国的企业员工没有企业认同感和归属感。
hycfeng 2008-6-27 17:53
也许企业并没有到那种非要推行Lean的失之迫切阶段呢？不要说是日本人的惰性，这是人类共有的弱点:)
hycfeng 2008-6-27 17:57
所谓“道不同不相为谋”，LZ的企业文化与日本顾问的理念可能差得太远了！
czwanghuiqing 2008-6-27 18:55
要推动就要从高层入手,要高层表决心,关键提持续,不能头脑热时就推,阻隔了就松,最后没了.
victor2008 2008-6-28 18:02
回复 45#hycfeng 的帖子
没有燃烧的平台,就没有推行的勇气和决心!在中国,尤其喜欢在危难中显身手.
Joewang 2008-6-30 23:44
你指的技术问题，是不是行业内的比较专门的技术问题？
如果是，必须从技术的角度解决这个技术难题。这个可能跟精益本身没有什么关系。估计日本专家不是你这个行业的，没有这个专门的技术背景，所以他没有办法。
我接触过很多日本的精益专家，他们对精益的方法是很在行的。但他们往往只有一两个行业的技术背景，往往在接触到具体的技术问题时是无能为力的。所以对于本行业的具体技术问题，还得自己去解决。
企业内实施精益的，最好是很懂精益，有很强领导能力的人，具有本行业技术背景，至少要有本行业的十年经验。外人只能教你一些精益的理论和方法，怎样跟本行业结合，怎样解决行业技术问题，要靠自己。
likaboy 2008-7-1 09:47
观念的变化比名称的变化更重要
转化成企业的语言
victor2008 2008-7-1 18:09
回复 49#Joewang 的帖子
确实本行业的专业问题，不过此顾问在这个行业也做到几十年，似乎对中国制造业的设备不太了解，还有人员的素质和意识也不了解，所以不知道该如何下手，遇到具体的技术问题解决不了，这样大家就觉得此人太差。
maozj_2006 2008-7-9 20:01
准备拜读《金矿》
好像很好的一本书:P
wangshsx 2008-7-14 14:18
日本人说的是对的,虽然我不喜欢日本人,但他们的制造业管理是绝对有资格当我们的老师的.无形中,他回去又有了个鄙视我们国内制造业的理由,咳悲哀啊.
不知你们公司的配置,当然是首先去做,去推行才能推动啊.感觉你们现在的做法是,必须有一个能登上月球一样先进光荣伟大的办法,员工才服从,才有动力去做.试想一下,可能吗.什么事不是一天一个台阶,时间一长就上去了.老美有个谚语,很对,很经典:恶法胜于无法!
难道不是吗,即使方法从技术层面还不是很恰当,但至少先去做了,先努力了,团队一起想办法.不要等待,你们等到下一世纪.等到大野耐一复活变成中国人,也不会有起色的!!!
victor2008 2008-7-15 11:15
回复 53#wangshsx 的帖子
我们不做LEAN,都可以和日本一拼,如果做了LEAN,日本只有死路一条.
workie 2008-7-23 10:06
"多能工和SMED，以及后拉式的生产实施阶段时"
刚做到SMED，就后拉。。。。
感觉是用生搬硬套方式来做lean ,
是真的日本顾问吗？
感觉怀疑， 楼主身为精益主管，
还依靠顾问，要主动思考问题啊。
据我接触的日本顾问，水平还是响当当的，
也可能是因为我们是日系车厂供应商的原因。
victor2008 2008-7-25 12:36
回复 55#workie 的帖子
嘿嘿,这些只是在分厂逐一实施, 各部门都有其任务所在, 我想:失败的原因在于我们的思想, 或许一点一点的去推行,效果更好,
syp1983 2008-7-30 21:05
个人觉得主要有以下2个方面：1、员工素质，有些员工就是不配合你，觉得这是没必要的工作，没有意义，意识上不重视，行动上不配合，所以精益工作很难进行下去；2、没有良好的激励机制，员工想加钱，因为这个他们觉得最实惠，而老板想拼命省钱，这就是一个很大的矛盾！
victor2008 2008-7-31 12:32
回复 57#syp1983 的帖子
对于新的东西,如果不能给大家带来利益, 则大家都不会主动去参与,所以推行起来非常困难/
豁飘 2008-7-31 23:12
我是来学习的。没有管理过车间。Y:
seanlee 2008-8-1 08:36
[quote]原帖由 [i]victor2008[/i] 于 2008-5-28 17:11 发表 [url=http://bbs.6sq.net/redirect.php?goto=findpost&pid=2242774&ptid=180703][img]http://bbs.6sq.net/images/common/back.gif[/img][/url]
最近的公司的一些LEAN行动，到了多能工和SMED，以及后拉式的生产实施阶段时，总是无法推行下去，有很多人在反对，有员工，有管理者，有技术人员，有自己的下属。
而且这是在[color=Red]日本顾问的推行下,也没有效果,[/color]大家对 ... [/quote]
呵呵,日本顾问也不是神仙. 我觉得LEAN没能推下去,不能首先把责任推到顾问身上, 先应该检讨,我们是不是有认真去按顾问的规划去执行, 执行过程中遇到的问题是否又真的有下决心去改变?!经营者如果不能发挥出强有力的领导能力来推进的话，肯定是不会成功的.特别是如楼上所说的, 改善一定会触碰到某些即得利益集团的利益, 这些人一定会想方设法阻碍变革. 而这些人有可能是老板的亲信甚至亲戚, 他是否有决心去掉变革中的障碍(要么说服关键人物妥协,要么直接换人), 如果不能, 变革注定要失败.
我觉得国内多数推LEAN失败的原因, 都在于本身企业的基础管理就不好,人员素质也比较差(不管是管理层还是中低层干部).LEAN如一剂强身健体的补药,只对身体本身健康的人有如虎添翼的帮助,而对本身身体孱弱多病的人,却不仅无益,反而加重病情.
[[i] 本帖最后由 seanlee 于 2008-8-1 08:37 编辑 [/i]]
