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给新组长的建议

给厂报写的,也发到这里来,请教一二.
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i5q j8zSFg 致新组长
~:c[ l N3nwZ 首先，恭喜所有新提升的组长。祝愿你们在新的岗位上做出更好的成绩！8jqr-q_+P`8i3{
组长在公司日常的经营管理活动中，承担着下情下传，上情下达，贯彻执行，组织生产或检验的重要职能，因此能否胜任新岗位，不仅是每位组长面临的问题，也是公司层要解决的问题。本文试图与各位管理人员探讨如何做好组长的工作，并以厂报为平台，把个人的一些想法公示出来。基于以上想法：,u
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1．        希望所有的组长能通过本文有所获益；8`r-czg;Xg
2．        希望所有曾经从组长走到现在更高级别的管理人员谈谈经验、说说想法，让好的做法、经验惠及于新人。:t&g qKtKB#lGM
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本文拟从十个部分讨论：“新组长如何胜任新岗位。”限于篇幅考虑，本期计划先从如下四个部分谈谈：2xz zr7[
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a)        转型；
noJ,|[0F/SX#[k b)        执行；NmF;sRu
c)        合作；
(T;?*[U^2~ d)        激励d+kR"zn
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1．        转型
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Tn,AneD 1.1        工作内容的转型 oAzCY1~$WL+`kr
经常看到有些组长在生产线上忙于打螺丝、焊线等，因为这活熟，以前做员工时就是干这个的，现在见到员工做不好或做不快，难免心痒来亲自做做（当然，有时候员工不够也是一个原因）。以前只要一门心思打好螺丝或听好机就行了，现在突然做组长不知要干什么了？很多人会感到茫然。其实你只要牢记、理解并能独立的操作如下三个问题，你的工作内容转型就基本成功了。
p*N!lh5f6y%] I!k -----你的工作内容（日常工作做什么，最关键的工作有哪些。）mI7Bg
pu"y5~~+Kj5q2h
-----如何做这些工作（如何排拉，如何准备物料，如何制作或检查样机，如何调动员工）
"J^0Sw3t Z1t7T -----怎么才算完成或做好（何时要完成任务，产品好坏的标准是什么）a mM'J'r
这三个问题要问询于你的上级或上任者。
S&Q(~$DX&Q\DX*S-M 拿组长的工资做员工的事，是任何一个老板不想看到的！
@!hc#s dXGw 1.2        从技术到管理的转型
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{2RD 有的科文讲：“有的员工焊锡焊得很漂亮，但是让他（她）做组长就干不来了。”
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        高层管理层
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        中层管理层
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,gunjW]5qT[         基层管理层       
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%K%Iwe%UU D0yo] ?         员工层
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              图一 不同层别人员知识构架要求
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从图一可了解，越往高层对管理知识的要求也越多、强，这些管理知识包括，计划、组织系统控制、合作等，这些知识必须在长期的实践工作 不断总结、学习得来的，而非朝夕即可修成正果。作为新组长，不管以前的焊锡有多漂亮，装配有多快，并不会因此就能顺理成章的管理好整个生产线，所以要迅速的完成从技术操作的员工向会技术懂管理的组长转型显得尤为重要。

V$f8M3tv1\Zp.e 1.3 思想转型 OMd`-Q(q
曾听一位尊敬的人讲：今天你能管理好一条生产线，明天就能管理一个车间，将来也能管理好一个公司。“治大国如烹小鲜”。 组长和总经理在管理职能上很多方面是相同的或相通的。(gilvp8cC'S)P
改变一个人的一时的行为是简单的，但要改变一个人的思想和思维方式是需要很长时间的。因此，新组长在行使日常职能的同时，一定要有意识的打磨自己的思想。只有具备了管理者的思想和思维方式，才真正的完成了从员工到组长的转型。
x"^T1N\9|$r &pMZ'f.g
以上三个方面的转型，越快的完成也就越快的驾驭了新的工作。
z`a.eT)et l| b1b jm/]
2．        执行bcV4~3cSJ}
B
如何接受上级命令和任务并把它完成，是组长的一项重要工作职能。
J@+LT,p 2.1 准确的掌握命令和任务
};D'IE}cq -----命令和任务的目的是什么
%fv5z2R0V&D ----重要性和紧急程度b-sFv3G|TiW._0n
----什么时候开始、什么时候结束
mx0_5D4oi Z%T(l ----谁做'@#AHH~&t
----如何做（第一步是什么？）
A
xd5V:} KJ@ 当接到命令和任务时，这5个方面是必须弄清楚的，而且要程序化。（很多人可能会犯这样的错误：只听到或听懂其中的一部分就去行动了，结果做一半错了或不知怎么做下去）
^.RTZ/|N&p9U-?p4[ 2.2 反馈
3Y3mR-gT3n
[n 执行任务的一项重要工作就是要反馈结果和进度。'Hg c6@`e
常见几种不良的反馈现象：
6Vft'@up3_ -----“我叫下面的人去做了。”（做得怎么样，不知）
%UR7[X&qX$jR0W/`be -----“图纸没有打印出来。”然后不理。
Mb'{ag \3QhD 记得要自动自发的反馈工作中出现的偏差、异常，不要坐等上级来问结果。（更糟的是：当上级问及事情进展时，回答竞是一脸茫然。）Qv} y L'i

6U;VBq/@ [)}N 3．        合作
z_.TY(F9U*rwiA2Y 做员工时有一种“一人吃饱，全家不饿”的感觉，即只要做好自己的事就行了，但作为组长光有这样的想法是不够的。对上，你必须与你的科文在工作上很好的合作；对下，你必须使的你员工之间进行很好的合作；还需要与你的同事，如物料员，品质组长/生产组长，PE，IE等保持良好的沟通与合作。在运作流程上，还应该与你的上游部门、下游部门进行良好合作，树立下工序即客户的思想，绝不能有“放鸽子”侥幸心理和行为。 J4@s8F
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常见几种不合作现象：fR
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-----与物料员，生产组长/品质组长大分贝的吵闹。
k3mp6r.um9o;o7i ------“他们某部门不来处理。”
}2Vr$m3D)x f ------“这不关我的事！”        n!i
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^3tD1G8r*iWW+M 4．        激励 t6A#F*v*ik v+f
关于激励的观点、书籍有很多（建议阅读其中的一些精华，公司图书室有这方面的书籍），在这里只讨论其中的一点：最大程度的提高并发挥下属的能力。
J+L1QT S4?V 一个小例子：vqO)df ]4s/AD
当一个员工不能很好的完成属于他的工作时，作为组长怎么办？？2w4Ie)V/W/?!y l
A．“你丫，做这么慢，想找抽呀。”
!OLv:AV B．炒掉或退给人事部。
a2gH7Z6R C．自己帮他做。V,a%UywN
D．叫人来协助做。i
q!JEQ#o;]7R
E．换岗或调岗。
d T0N7?6I e+mXF'p)O F．在岗培训，并要求限期达到要求。#lQ;\9dR4u
G．………..
t8A z^W 所有员工都要经历从不会到会再到熟练的过程，因此粗暴的管理行为或迁就员工的作法，不但于事无补，而且会使我们身受其累。组长一定要有这样的观念：个人绩效的好坏依赖于下面每个员工的绩效。
0e(Af^0M3W+Yf 在激励方面有如下几种常见的不良行为：
7c"h"FV'|2dB v!F
B1| -----搞技术垄断，留一手，不让员工超过自己。
*d6hE3p1G9Z? -----迁就绩效不好的员工，而不采取行动。
o!qiem5c}/Lo -----钟意于个人表演，而不去提高、发挥员工的能力。

不错,非常适合基层的组长去看. .............

很有实战经验，值得一鉴。。。。。。。。。。

不错！又学习了！。。。。。。。。。。。

楼主总结得很好，很有道理。

管理和技术转型中的最基本要求！e7y;cF5Zjmy-[${
不错．支持！{W

深有体会！班组长作为基层管理对质量管理来说太重要了！LZ还其他6点呢！期待中。。。。先给你加分！

不错``值得借鉴``加分`:) ``````

天下好话书说尽...................