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刚参加完精益培训和参观上海通用，跟大家一起分享！！！

再谈精益生产

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在这里发表这个帖子，是希望和喜欢精益生产的朋友讨论。因为我看到很多做精益生产咨询公司的专业人员，其实对精益生产，也就是只知道其中几个工具的皮毛而已，很痛心那么多公司实施不成功。
在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我具个例子吧：
2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：
一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。
二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。
在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。
首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！
至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！！
好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。
精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。
于是他假设，如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。
我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》（大野耐一与三户节雄著）里找到）。
那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。
后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。
直到73年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。
现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。　　　　既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？　　
　　答案是非常古老的问题：　　
建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：
一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？
二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？
三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？　　　
2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。　　　　3，主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。　　　　4，跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。　　　　5，创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？　　　　

以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。

好的狠,内容在多点就更好了,给你加分!!

很有道理，在中国做起来不易啊

ＳＨ，应该是说这个是ＴＯＹＯＴＡ做的最好把　

有启发,希望有更多的思想共享.
Thank  you  very  much!

非常感谢楼主，受益匪浅呀！·

國情不同，民眾的素質不同，學起來當然就變樣了！
如果你面對的都是些大老粗，何談精益生產！

精益生产说到底就是一个有着“消灭一切浪费”思想的团队开展的工作。

没有真正的团队，不行！！做什么工具都是白搭

回复 #1 vs-andy 的帖子

看来你真的了解了精益的精髓，就是消灭一切浪费，工具可以根据企业的情况有所不同，但是我们的精益就有些问题了，主推进的人员研究教具就研究了半年。

回复 #9 weiyang2828 的帖子

光研究是不行的，想到就要做到!
专家要求的是100%的完善，记者要求的是98%的准确，而我们是办企业，只要有60%的可行性就应该去尝试。只有敢于尝试，真正去做，凡事就有可能。

这是Kaizen的精髓！！！

精益生产其实不管哪一个企业都可以做的到，问题在于企业高层（或老总）有没有这方面的认识和意识；想不想去做。我们作为他们的下属应该怎么办？给他们上培训课吗？

谢谢楼主，读了你的文章也使我茅塞顿开，我们不应该硬搬人家的表格或制度来用，其实只要原理和出发点是对的，完全可以开发出自己的管理模式。

拜读，
厉害啊

希望我们也有机会参加这样的培训，到大企业看一下

gsaas

fdsdsddhd

受益非浅，我也是这样认为，实施精益生产最最根本的问题是意识问题，而不是工具的学习，说到底就是一句话，消灭一切形式的浪费，不论什么工具最后都会落到这个根本问题上面，主要是人思想的转变，我更认为是精益思想，是打破传统思维，而不是改善工具，工具是要看人用的，金镛的小说中都阐述过这样的道理，同是一套入门功夫，学武10年人都会它，但高手能用的出神入化，但很多人打出的效果和初学者无异，为什么？主要是看有没有领悟到其中的精髓，要学其神而不 是学其型，要从思想上转变，也就是要有精益的头脑而不是采用精益的工作方式，结合自己的实际精况而为之，就如精益生产是用pull system我们也不想就要开始实行pull system,其实也需在自己行业中实行push system更好一些，最重要的还是学习其思想和方法论。

先存起来,应该不错的感受吧.

哈哈，感覺小日本善於做事，老美善於總結！

我在SGM做的时候也参加过一些类似的培训，觉得有些非常好，但有些做起来比较难，当然意识的培养是非常重要的。感谢楼主分享心得。

意识真的是很重要的事情啊
以前在台资企业（倾日本模式）问题出现各部门到一起开会，首先肯定是分析自己所辖范围造成此次异常原因及做了哪些动作，要是碰到个先说别人不是的，一定被主管骂个狗血喷头：先说你自己有没问题，别人不用你操心
现在公司问题来了就变成：我这边什么都没变过是你材料的问题，我说那给出你的分析报告还可以啊？ 么的，俺还得自己测试自己验证然后告诉他材料没问题。。。
不止俺这样的小人物啦，上面老大也是踢过来推过去呢，良率改善就是随便抓个莫名其妙的因素瞎扯一通然后也莫名其妙的“改善”了，真不知道这样的公司生命力何在能活多久，最后的问题都不知道怎么糊弄过去的。。。。。。。

[quote]原帖由 [i]vs-andy[/i] 于 2006-10-10 11:37 发表
光研究是不行的，想到就要做到!
专家要求的是100%的完善，记者要求的是98%的准确，而我们是办企业，只要有60%的可行性就应该去尝试。只有敢于尝试，真正去做，凡事就有可能。

这是Kaizen的精髓！！！ [/quote]


确实如此，我公司老板常批我们，说我们还不够积极主动，要大胆假设，小心验证，总能找到最好的方法。

端的是透彻，把我们从舍本逐末的迷途中唤醒。不怨天尤人！要改变现状就要改变自己，销售自己的观点，模范执行，逐步改进。
我要复制出来与公司的大佬们分享！

道理很简单，主动难做到！

Thanks you

LZ对精益理解的非常透彻，受教了，帮你加分，希望能更多的分享你实施具体精益项目的经历，期待~~

可惜,明白这个道理的不多,大家都是去照本宣科地去复制、去生搬硬套地用，没有将这种思想、理念贯穿于平时的工作中，最后的结果是失败而告终．

受益,受益,受益.

好东西 多谢楼主分享~~~

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精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。
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去读一下大野耐一的著作先，不要误导别人。

受益非浅，意识及主动思想很重要。

好东西，lz好幸运亚

很有见地，我觉得现在的人都太在乎一些华众取宠的东西，而忽视了解决问题最根本的方法也就是最简洁的办法，所谓以人为本吗，如果管理要真正作到这一点，那就需要在日常管理和运作中首先考虑人的因素，从人的意识和观念上着手才能为最终的成功打下坚实的思想和精神基础。不要忘了人与动物的本质区别就在于他的一切行动是以精神和思想为起点的。。。。。。。。

让中国再回到集体农庄时代，估计可行！

“精益生产说到底就是一个有着“消灭一切浪费”思想的团队开展的工作。”——非常同意
我们单位也在大搞开源节流，从节水、节电上下手，而忽略真正占用资金的长年积压的备品备件（估计有上千万），所以应全员真正有精益生产意识才行，单凭一些工具是不能解决问题的。

正在或自认为已经推行精益生产的公司值得深思一下.

很有道理，在中国做起来不易啊

[quote]原帖由 [i]protonwira[/i] 于 2006-10-11 01:31 发表
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精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。
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去读一下大野耐一的著作先，不要误导别人。 [/quote]


[color=Red]　在昭和二十年代（1945-1955），丰田的生产计划都在月初就制定出来，月中备齐部件，所有的组装集中在月末，然后设法完成每个月的计划。
　　利用这种生产方式，无论作业者怎么努力地加工组装，10个人最终也只能完成一台机器。
　　那时候，大野耐一君正在研究超市方式，他想，难道就不能把超市的经营方式应用到机械工场的实际生产中吗？[/color]

这是《大野语录》中的一段话，而在昭和二十年代，正值日本战后重建，一切都是百业凋敝，何来美国超级市场，所以那时候他就是听说有这么一种“补充式市场供货方式“，利用这种方式他才逐渐发明了及时生产这种后拉时生产，也就是大家所熟悉的Pull System !!!

不错,要好好学学才行

感受很深,最好能把PPT拿出来哦给大家分享.............

感谢分享
让我对精益生产又有了新的了解
里面列举的问题真的在我们公司存在呢

楼主的观点我也赞同!那么这样的意识应该怎么传达给公司的管理层呢?虽然我也是管理层中的一员,但毕竟资格还轻,所以很多事自己说了,别人不以为然,不当会事,并且自己的主管也会告戒说:不是自己分内的事不要多插嘴,怕事情揽的多了别人说闲话.我现在也不知道该怎么办?

今天又看了一遍！因为昨天忘了给lz加分。谢谢您啊！:P

楼主哪家公司的？

[color=Red][size=4]二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。[/size][/color]

[color=Blue]戴克的销量多？还是丰田销量多？

500强排名怎样？[/color]

[size=5][color=red]虽然丰田的销量不及戴姆勒克莱斯勒，但其利润是不可同日而语！[/color][/size]




[quote]原帖由 [i]spring797[/i] 于 2006-10-11 12:12 发表
二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。

戴克的销量多？还是丰田销量多？

500强排名怎样？ [/quote]

利润2倍？04年的数据吧！

可惜那帮老总们只知道6SIGMA和精益生产是一种工具.

跳出工具谈思想，比较深，指的看看，学习

不错,如果结合点实际例子会让人印象更深刻的.

其实做好真的很难，不是说的这么简单的！
做好什么都首先是意识问题啊．．．

[quote]原帖由 [i]vs-andy[/i] 于 2006-10-11 09:49 AM 发表



　在昭和二十年代（1945-1955），丰田的生产计划都在月初就制定出来，月中备齐部件，所有的组装集中在月末，然后设法完成每个月的计划。
　　利用这种生产方式，无论作业者怎么努力地加工组装，10个人最终 ... [/quote]

I hope you can understand this English book, titled Taiichi Ohno, Toyota Production System Beyond Large-scale Production, Ohno, Productivity Press, 1988.

Paragraph 2, Page 26, "In 1956, I toured U.S. production plants at General Motors, Fords, and other machinery companies. But my strongest impression was the extent of the supermarket's prevalence in American...."

I do not want too personal on commenting you as a new forum moderator, but you have to learn and gain some respects first.

Thx

看来可能是我理解错了！谢谢指正！

另外，请您不要老是拿着斑竹的事情说事，我发贴跟这没关系！我来6SQ也是来学习的！

不过怎么说，[size=4][color=red][u]我还是要谢谢您帮我指出错误，让我看到自己的差距！而且作为6SQ的临时斑竹，我也会更为严格的要求自己，好好学习，发更为严谨的帖子，以不辜负[color=black]龙老大[/color]所托！！！[/u][/color][/size]


再次谢谢您的指正！我也不想再为这问题争论下去了！




[quote]原帖由 [i]protonwira[/i] 于 2006-10-11 20:44 发表


I hope you can understand this English book, titled Taiichi Ohno, Toyota Production System Beyond Large-scale Production, Ohno, Productivity Press, 1988.

Paragraph 2, Page 26, "In 1956, ... [/quote]

"Jon Miller"是少数真正接触过TPS的西方人，不会日语的人可以向他学习TPS。

[url]http://www.gembapantarei.com/[/url]

[[i] 本帖最后由 protonwira 于 2006-10-11 21:13 编辑 [/i]]

回复 #52 vs-andy 的帖子

问题争论有时候也是好事情,真理越辩越明,事实越说越清.一味的迁就或苟同倒不是什么好事:lol:

[quote]原帖由 [i]vs-andy[/i] 于 2006-10-11 09:01 PM 发表
看来可能是我理解错了！谢谢指正！

另外，请您不要老是拿着斑竹的事情说事，我发贴跟这没关系！我来6SQ也是来学习的！

不过怎么说，我还是要谢谢您帮我指出错误，让我看到自己的差距！而且作为6SQ的临时斑竹，我 ... [/quote]

Let's have fun, not war.  Welcome to be a forum moderator. :lol

您说得很对，“真理越辩越明,事实越说越清“ ！！！

不过我与他争论的问题是在讨论大野到底又没亲自去过美国研究“超级市场方式“！

我认为这没太大的意义，所以就不想再研究和争论下去了... ...

不过请您放心，针对真理和事实，我是不会故意迁就和苟同了！
我是会战斗到底的！不过我也会注意方式和方法的，呵呵;X.

愿你在6sq学得更多哦！！！



[quote]原帖由 [i]beiquan[/i] 于 2006-10-11 21:08 发表
问题争论有时候也是好事情,真理越辩越明,事实越说越清.一味的迁就或苟同倒不是什么好事:lol: [/quote]

当版主压力大啊！

回复 #2 zhanghope1978 的帖子

说的很好，有思想，有内容。

有正确的指导思想，方法才是正确的。

前天公司的内部培训中讲了一种观念

同其中的一条非常一样。大意是这样子的。

在内部讨论问题时，大家的心态都是先想着我没错，然后别人来证明自己有错。因为人是自私的，也不愿意承认错误。于是大家在问题上面推来推去。

真实的问题讨论要求是先承认自己有错，自己去证明自己没有错，这样子事情就会很快解决。

在当场的举手投票中，80%的中高层主管都举手了。至于那没举手的20%，估计是死不认错的吧。

同感中，没接触到这个讲法前，我也是先认为自己没错，等别人来证明我有错的想法。我想我是会改变自己的。

收到。谢谢！
思想比较好。